Intervista a Daniela Bandera. Imprenditrice, innovatrice, sociologa, founder e past president di EWMD Italia

Daniela Bandera, CEO di Nomesis-Ricerche e soluzioni di Marketing, founding mother e past president di EWMD ITALIA – International Netowrk, dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di Trento, discutendo una tesi di Sociologia del Lavoro, ha completato la propria formazione universitaria con studi di dottorato ottenendo il Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail all’Université de Nancy in Francia. E’ autrice del libro “L’impresa coevolutiva” Franco Angeli 2019 e del libro “Sindacato e rappresentanza tra coscienza di classe e nuove forme di razionalità”, Franco Angeli 1987 oltre a  saggi e articoli.

Ideatrice  del modello di SMART^3C Leadership e della Coevolution Theory, una innovativa teoria che aiuta le imprese che la implementano a coevolvere con l’ambiente organizzativo in cui sono inserite e a sfruttarne appieno le opportunità, è fondatrice di Womesis Lab specializzato in gender studies, indagini  e percorsi formativi per donne che vogliono crescere e imprese che vogliono valorizzarle.

Nel 2007 fonda il chapter di EWMD Brescia e successivamente EWMD Italia che raggruppa i chapter EWMD a livello nazionale. Daniela Bandera è Innovation Manager (MISE 2019) e co-responsabile del gruppo tecnico LE Imprenditrici di Confindustria Brescia.

Imprenditrice, innovatrice, sociologa, founder e past president di EWMD Italia. Alla luce della sua esperienza, cosa manca realmente nell’organizzazione aziendale rispetto al tema della parità di genere e superamento del gender gap?

Due sono gli aspetti a cui si deve guardare quando si parla di parità di genere nelle organizzazioni: da un lato gli assetti strutturali, di processo e specifici dell'organizzazione del lavoro e, dall'altro lato, le dinamiche che caratterizzano la componente femminile della forza lavoro occupata. Mettere mano al gender gap, nel tentativo di superarlo, significa infatti incidere sia sugli aspetti strutturali che definiscono le caratteristiche specifiche dell'organizzazione, sia sulle dinamiche personali e di gruppo delle donne occupate. E' infatti noto che una organizzazione più meritocratica e piatta agevola la crescita femminile, così come la crescita è agevolata dalla presenza di collaboratrici di genere femminile qualificate rispetto al core business.

Quali sono i fattori culturali che ancora oggi non permettono alle ragazze  e alle loro famiglie di avvicinarsi alle materie STEM e scegliere un percorso di studi e professionale scientifico?

Credo ci siano fattori culturali diversi a seconda del momento in cui avviene la scelta del percorso formativo. Fattori culturali radicati e tradizionali quando costituiscono un elemento di inibizione della scelta di percorsi STEM tra la scuola media inferiore e quella superiore in cui manca nell'adolescente un'immagine di sè strutturata e potenzialmente critica verso il contesto. I fattori da cui dipende la scelta sono in prevalenza la cultura del nucleo famigliare in senso lato, l’influenza dei genitori, la presenza o meno di persone che rivestono il ruolo della figura femminile tradizionale. Intervengono fattori più subdoli e sottili quando le giovani diplomate scelgono il percorso universitario in un momento della vita in cui l'auto-immagine è più strutturata e possono aver già sviluppato un adeguamento (o un approccio critico) al modello sociale della donna. L’auto-immagine di sè rispetto al futuro, dinamiche di competizione verso il genere maschile, propensioni individuali rispetto alle discipline, immagine sociale interiorizzata delle donne che intraprendono percorsi STEM rappresentano i fattori che influenzano la scelta.. C'è però un terzo livello che a mio parere rappresenta più di altri una costrizione, quello che agisce quando la giovane laureata intraprende percorsi di specializzazione dopo aver frequentato spesso con successo, una facoltà STEM. E' in questo periodo della vita che le giovani donne hanno più chiaro quanto desiderano “fare ed essere” e comprendono come i fattori abilitanti (o dis-abilitanti) di contesto sono importanti nel sostenere la loro scelta. Molte si adeguano scegliendo ambiti che permettono un maggiore bilanciamento dei tempi di vita mentre un numero più limitato di giovani donne sceglie ambiti in cui dovrà negoziare le sue esigenze di essere e di fare, in modo continuativo, soprattutto se vuole intraprendere percorsi di carriera.

Sviluppare una rete, cambiare i parametri e andare oltre l’autoreferenzialità è necessario per cambiare un’organizzazione sociale e aziendale?

Sostengo da sempre che le donne in una organizzazione devono essere in grado di creare una comfort zone che permetta la crescita e, soprattutto la legittimazione sociale delle aspettative di crescita, delle donne che fanno parte della community organizzativa. Quindi sì, la presenza di un gruppo di donne che sappia ragionare sull'organizzazione con uno sguardo di genere può essere estremamente utile. La presenza di mentori donna per le giovani donne che entrano nell'organizzazione, in grado di spiegare il "non detto" dell'organizzazione, il funzionamento informale di relazioni e attività, è un facilitatore potente della crescita e del benessere femminile nelle organizzazioni. In alcuni casi, l'adesione dell'impresa ad una associazione femminile che come EWMD Italia può supportare questo percorso è utile per avere anche una visione "esterna all'organizzazione" e allarga i confini cognitivi del management.

Gender Pay Gap, categorie professionali e scelta del lavoro Part time – da imprenditrice quali differenze sostanziali evidenzia nella gestione del tempo e quali pregiudizi culturali vanno ancora scardinati nella psicologia femminile?

Da imprenditrice ritengo che la scelta del part time e, ahimè anche del remote working, se non rientra in un "progetto di vita temporaneo" ed è segregante, perchè coinvolge prevalentemente la componente femminile dell'organico, diventa penalizzante per chi lo sceglie in quanto determina una illusione di bilanciamento dei tempi a scapito della crescita nella carriera. Quindi credo che quando una donna chiede di poter accedere a queste modalità di lavoro si debba essere chiari sulle implicazioni che ciò può determinare sul percorso di crescita e, conseguentemente, sui riconoscimenti economici. Per contro, se costituiscono una scelta contingente e diventano parte della ricostruzione di un modo di lavorare Smart, rivolte a uomini e donne, possono essere modalità che scardinano gli stereotipi culturali che assegnano alle donne, il ruolo di "casalinghe che lavorano" madri e mogli/compagne che presiedono lo spazio privato della vita. Per superare questa posizione limitata e limitante, le donne devono essere consapevoli che si deve occupare lo "spazio pubblico", consapevoli che questo significa, in un periodi di transito e di cambiamento, gestire il doppio ruolo con più fatica, ma altrettanto consapevoli che questo significa cambiare il mondo per le donne che verranno dopo di loro.